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2009年4月16日 (木)

欺罔(ぎもう)

Sakura0904051 画像は秋田の友人からのプレゼントで、
桜の名所である野福峠から我がふるさと俵津を見下ろした一景です

 花見と題したメールとともに昨夜届きました。
そして、そこには次のように記されていました。

元気な顔に逢えてホッとしました。

何十年か振りに俵津の桜を見て昔を思い出しました。
桜も満開、天気にも恵まれ、元気な友の顔も見て満足しました。
人情、四国の味、香を堪能し、元気を貰いました。

今回は、のんびり車の一人旅で、この2週間は夢の世界でした。

 おぉー、
さすが達人!

 いやっ、
超人かな?

 1,300kmもの長丁場を秋田から愛媛に向けて単身で南下するとは!
20歳代の若者ならいざ知らず、還暦を三年弱も過ぎて、なお意気軒昂!
オイラも見習わなくっちゃ~(笑)

 さて、「ぐずぐず言わんとワシの言う通りせぇー!」
と、会話中に激昂したYさんは小人や否や?

 はい、Yさんは必ずしも君子とは言いがたい方で、
周りや部下のことより、自分が大切な人、自分が主役で居たい人でした。

 しかし、自身は、「それが、会社のため、みんなの幸せのため」
などとのたまうし、信じてもいる人でもあった。

 それが欺瞞(ぎまん)か、欺罔(ぎもう・ぎぼう)であったか?
はたまた、相手、犬猿の仲でもあった製造責任者のSさんを陥れるための戦略・戦術であったか、Yさんはことあるごとに
「製造部門が仕事をこなしてくれないので、安心して受注ができない」と公言する人でもあり、そんな場面がしばしば見られた。

 果たして、それは悪意から出たものであったろうか?
否、Yさんはそのような言葉を口にすれども、そこまでの画策をする人ではなかった(と思う)。

 そこで、Yさんは、上席管理者という自分の立場を利用して、最終的にこの場、バトルを何とか収めた。つまり、自分の都合・主張を通したのであった。

 そして、その代償として、Yさんはその翌日から自分としてできることを考え、実践した。

 が、またまたそれがマネジャーとしての手段・方法とは必ずしもいいがたいものであり、一作業者としての行為・行動として多くの関係者から非難を浴びた。

 しかし、Yさんのその行為は、一部の利害関係者から次のように評価された。
「彼(Yさん)が、朝の早ようから出勤して、製品を搬出入したからうまく行った」
「工場がうまく回転したし、顧客の信頼を失墜する危険をも回避でき、万事ことなきを得た」と。

 では、「既に、予定は確定しています。Yさんの都合だけを優先するわけにはまいりません!」と、工場サイドの計画・予定を盾(たて)に、私の立場という矛(ほこ)を振りかざし、Yさんの要求を拒否しようとした犬猿の仲のSさんはというと、
「工場は、Yさんの部下の仕事を納期順に、優先して処理していた」
「それを、Yさんは、自分の部下が受注した仕事より、自分が直接受注した仕事を優先して処理せよという」
「その行為・言動は、営業の長、すなわち管理者としてあるまじきこと。管理者失格!」
という烙印を押し、その自分の考え・気持ちを周囲に語って矛(ほこ)を収めた。

 この2人のどちらが君子で、どちらが小人かと問われれば、あなたはどちらに軍配を挙げるのでしょう。

 また、どちらが、
「欺瞞(ぎまん)」、すなわち、あざむき、たぶらかし、いつわろうとしているのか、
「欺罔(ぎもう・ぎぼう)」、ありもしないことをあるように言ってあざむき、だまそうと画策しているか、
「陥」、だまして、おとしいれようとしているのでしょうか?
などと質問されたあなたはどのように答えるのでしょう。

 たとえ、そんなたわいもない話、もめごとであっても、外野席が喧(かまびす)しくなり始めると、各々がその党(なかま)を結成しようと動き始める。

 そんな場合の対策としては、お互いの関係者も含めて、意見・考えを主張できる場、疑心暗鬼を解く場や機会、それに知識やスキルとマインドなどが要求される。

 また、そんな利害が対立する場には、公平・公正な審判役といわれる第三者の存在も欠かせない。

 が、そこ(その企業)には、そんな知識やスキル、マインドを有する人材や審判員などは望むべくもなく、また機会や場さえも存在しなかった。

 否、そんな審判員やツールの存在さえも知る由もなければ、その必要性さえも認めようとしなかった。

 そこには、「会議の多い会社は潰れる!」
というオーナーの非合理的なビリーフ(信念)が存在し、
そんな取り組みや考えは排除されていたし、そのようなオーナー企業に於いては、新しい知識や学びは不要であった。

とにかく、手を動かせ、人が動け!
それが利益の源泉であり、
利益こそが最大の解決策である、
という不文律が存在し、優先された。

 このような視点・不文律にしたがうと、
Yさんの方に軍配は挙がる。

 事実、YさんはSさんの上司でもあった。

が、その信頼関係はもちろん、上下関係についても、
ときあらば!
と、互いにチャンスを窺う関係でもあった。

 ちなみに、どちらが陥計(姦計かんけい)、欺瞞(ぎまん)、欺罔(ぎもう・ぎぼう)に長けていたか?
という視点に立つと、Sさんに軍配が挙がった。

 そして、ときは移ろい、両者とも土俵(企業)を去ることとなった。

 しかし、またまた、そこ、その土俵(企業)には、
部下や、会話の相手に対して、欺き、だまし、おどして、最適な解や手段・方法、選択肢を考えたり、選択する余地・機会までも奪うような管理者、つまり、欺瞞(ぎまん)・欺罔(ぎもう・ぎぼう)に長けたマネジャーや、魑魅魍魎(ちみもうりょう)と呼ばれる様々の化け物が巣くうところとなるのであったー。

 えっ、
それって、うちの会社のこと?
ですかー。
困ったものですねー(笑)

 では、そんなあなたにお伺いします。
このような現象・現状・風土をあなたはどんな手段・方法で解決します?

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